پایگاه خبری شرکت ملی صنایع مس ایران
سه‌شنبه 28 شهریور ماه 1396
Tuesday 19 September 2017
کد مطلب : ‌7018
گفت‌وگو با دکتر «مهدی ابراهیمی» معاون منابع انسانی شرکت مس (بخش اول)

پروژه‌های شش‌گانه؛ ابزارهایی برای تحقق تعالی نیروی انسانی

مس پرس: دکتر «مهدی ابراهیمی» از حدود یک‌سال‌ونیم پیش، معاونت منابع انسانی شرکت ملی صنایع مس ایران را بر عهده گرفت. وی در این مدت، با اعتقاد به موضوع تعالی نیروی انسانی، تلاش‌های بسزایی را برای افزایش بهره‌وری نیروی انسانی شرکت مس انجام داده است.

پروژه‌های شش‌گانه؛ ابزارهایی برای تحقق تعالی نیروی انسانی

ابراهیمی تأکید دارد که برای افزایش بهره‌وری باید فارغ از اظهارنظرهای شخصی و مبتنی بر سلایق فردی، وضعیت نیروی انسانی شرکت مس را با ابزارها و روش‌های علمی و استاندارد تحلیل کرد تا بهترین راه‌حل‌ها برای ارتقای سطح بهره‌وری نیروی انسانی به دست آید. در ادامه، بخش نخست گفت‌وگوی «مس‌پرس» را با «مهدی ابراهیمی» معاون منابع انسانی شرکت مس درباره پروژه‌های شش‌گانه و تعالی نیروی انسانی بخوانید.

- سهامداران و کسانی که منتقد اقدامات شرکت مس هستند انگشت اتهام را به سمت تراکم بالای نیروی انسانی و پایین بودن بهره‌وری نیروی انسانی شرکت می‌گیرند و می‌گویند نیروی انسانی در سالهای گذشته افزایش زیادی داشته است. در کنار این انتقادات، ولی واقعیت این است که در طول سه سال اخیر عملکرد شرکت مس در بسیاری از حوزه‌ها مثل افزایش تولید، کاهش قیمت تمام‌شده و کاهش بدهی‌های بانکی، موفقیت‌آمیز بوده است. حال اگر بخواهیم شرکت مس را به سمتی ببریم که افزایش بهرهوری داشته باشد و انتقادات بیرونی را کم کند، شما به‌عنوان معاون منابع انسانی چه اقداماتی را برای افزایش بهرهوری نیروی انسانی انجام داده‌اید؟


درحقیقت، رضایت‌سنجی شنیدن درددل کارکنان و نیروهاست، بدون این‌که نگران بازخواست یا موضوع دیگری باشند. در این نظرسنجی، کارکنان اعلام می‌کنند چه مسائل و مشکلاتی دارند. کارکنان با بیان این مسائل، هشدارهایی به مدیران می‌دهند که در کجاها ضعف وجود دارد

مهدی ابراهیمی: یکی از مهمترین موضوعاتی که در حوزة منابع انسانی یا در نگاه‌ کلی‌تر، در همه شرکتها و سازمانها در دنیای امروز مطرح است موضوع توسعه پایدار و حرکت به سمت ارتقا و افزایش بهره‌وری است. این، خواسته همه جوامع است؛ مربوط به ایران یا کشور‌های توسعه‌یافته نیست، همه به سمت بهینه شدن پیش میروند. در این فضای توسعه پایدار، منطق عملیاتی این است که ما بتوانیم از امکانات، منابع و سرمایهای که داریم بهترین بهره‌برداری را داشته باشیم؛ یعنی با کمترین هزینه، بالاترین دست‌آوردها و بیشترین اثربخشی را بتوانیم سرمایه کار خودمان قرار بدهیم. معمولاً هدف از بهرهوری هم استفاده بهینه از منابع، کاهش هزینهها، توسعه بازارهای موجود، بهینه‌سازی حقوق و دستمزد و توانایی به‌کارگیری نیروهای مناسب در راستای دست‌یابی به اهداف سازمانی است. مهمترین عامل در بهرهوری؛ نمیگویم تنها عامل مهم در بهرهوری؛ موضوع نیروی انسانی است که امروزه به‌عنوان «سرمایههای انسانی» به آن توجه میشود.

در این فضا، شرکت مس هم مثل همه سازمان‌های دیگر به دنبال این است که بتواند سرمایه‌های انسانی خودش را تربیت کند، توانمند کند و بهترین استفاده را ببرد. وقتی شما در سازمان بتوانید بهره‌وری را ایجاد کنید عملاً دارید استانداردهای زندگی کاری یا کیفیت زندگی کاری را افزایش می‌دهید. زمانی که کیفیت زندگی کاری افزایش پیدا کند این یک معامله دوسر بُرد است؛ یعنی هم برای کارفرما و هم برای کارگر سود دارد. در نتیجه، بهره‌وری موضوعی نیست که بخواهد با مقاومت کارکنان روبه‌رو شود؛ بنابراین، در صورت توضیح درست موضوع با استقبال روبه‌رو خواهد شد؛ چون هر دو طرف سود خواهند برد.

برای این‌که بتوانیم مفهوم بهره‌وری را جا بیندازیم و فرهنگ بهره‌وری جا بیفتد، ابتدا نیازمند ابزارهای لازم هستیم. منتقدان می‌گویند ما بهره‌وری نداریم، آن‌ها بر چه اساسی میگویند که ما بهره‌وری نداریم؟! مگر اندازه‌گیری کرده‌اند؟! زمانی که تعریف و ابزاری برای سنجش مفهوم نداریم چگونه درباره بالا یا پایین بودن آن اظهار نظر قاطع می‌کنیم؟! بنابراین، باید ابزاری داشته باشیم تا میزان بهره‌وری را اندازه‌گیری کنیم. وقتی در سازمانی ابزارهای اندازه‌گیری ندارید خیلی زود است که در مورد بهره‌وری صحبت کنیم و بگوییم ما توانستیم اندازه بگیریم و بعد بگوییم بهرهوری کم است یا زیاد. هرکسی هم که قضاوت کند قضاوتش شهودی است. سهامدار براساس میزان سهمش اعلام می‌کند که چون سهم من پایین بوده، علت این‌که شما زیاد سود نکردید این است که مثلاً هزینه نیروی انسانی‌تان زیاد بوده است. من میتوانم در پاسخ به سهامداران بگویم که ابزارهای کاری که ما داریم آیا ابزارهای مناسبی است؟ فارغ از این‌که نیروی انسانی به چه میزان است، آیا ابزارهایمان به‌روز است؟ تکنولوژی به‌روز است؟ به فرض میگویم؛ شما در سازمانی کار کنید که از ابزارهای قدیمی استفاده میکند؛ این موضوع قطعاً باعث خواهد شد بهره‌وری پایین بیاید؛ برای جبران آن ناچار به استفاده از نیروی انسانی هستیم؛ بنابراین، کاهش بهره‌وری الزاماً ناشی از ازدیاد نیروی انسانی نیست.

 

اما واقعیت این است که شرکت مس در مقایسه با شرکت‌های صنعتی معدنی بزرگ دنیا مثل کودلکو یا فریپورت مک موران، بهره‌وری‌اش پایین‌تر است. مثلاً کودلکو دارد به‌ازای هر نفر 25 تا 30 تن تولید می‌کند ولی ما امسال با وجود برنامه‌ریزی‌های زیاد و مدیریت قوی مدیرعامل کنونی، میزان تولید را به‌ازای هر نفر از 10 تن به 13 تن رساندیم و هدف‌گذاری این است که تا پایان سال به 15 تن برسد. این موضوع را چگونه تحلیل می‌کنید؟

ابراهیمی: این مقایسه زمانی مبنای صحیحی خواهد داشت که شما اطمینان کامل پیدا کنید که تمام شرایط هر دو شرکت برابر است و تنها عامل، نیروی انسانی است. من به همین علت میگویم مهم‌ترین عامل، و نگفتم تنها عامل؛ چون عوامل دیگری هم به تناسب در بهره‌وری درگیر هستند؛ ولی بی‌شک مهمترین عامل، عامل نیروی انسانی است.

در حوزه منابع انسانی اگر بخواهم بهره‌وری را افزایش دهم، مهم‌ترین مسأله این است که اول باید بدانم کجا هستم؛ پس برای فهم این موضوع ابزاری میخواهم که وضعیت فعلیام را از جهت علمی -نه شهودی- به من نشان بدهد. خیلی‌وقت‌ها ما با نگاه خودمان اظهارنظر می‌کنیم، ولی ابزار علمی به من بستگی ندارد. در حقیقت، ابزار علمی نمایشی خواهد بود که هرکس بخواهد بررسی کند، قابلیت بررسی و تجزیه ‌و تحلیل را با این ابعاد خواهد داشت و اگر چندین‌بار هم‌ اندازه‌گیری کند به یک نتیجه خواهد رسید. پس این ابزار علمی باید وجود داشته باشد.

با این مقدمات و برای اندازه‌گیری بهره‌وری، من بهره‌وری را در دو بخش افزایش کارآیی و اثربخشی خلاصه می‌کنم. کارآیی یعنی بالابردن منافع، و اثربخشی هم به معنی تحقق اهداف است. در بخش کارآیی، ما نیاز به وسایل اندازه‌گیری داریم؛ به همین دلیل، شش پروژه را برای سال 95 در نظر گرفتیم که مقدمه‌ای برای حرکت به سمت تعالی نیروی انسانی شرکت مس باشد؛ بنابراین، با تعریف این شش پروژه، ابزارهایی را که برای اندازه‌گیری و شناخت وضعیت کنونی‌مان در حوزه منابع انسانی نیاز داشتیم، به‌وجود آوردیم و در اوایل آذرماه آخرین پروژه‌ هم آغاز شد. با انجام این پروژه‌ها، که برخی از آن‌ها تا پایان سال به اتمام خواهند رسید، مشخص خواهد شد که ما در حوزه منابع انسانی کجا هستیم و چه وضعیتی داریم. در این طرح‌ها قرار نیست تنها نظر مدیران را بگیریم؛ مثلاً در اولین پروژه که الآن در مرحله تحلیل داده‌هاست، بحث رضایت‌ شغلی است. درحقیقت، رضایت‌سنجی و شنیدن درددل کارکنان و نیروهاست، بدون این‌که نگران بازخواست یا موضوع دیگری باشند. در این نظرسنجی، کارکنان اعلام می‌کنند چه مسائل و مشکلاتی دارند. کارکنان با بیان این مسائل، هشدارهایی به مدیران می‌دهند که در کجاها ضعف وجود دارد. این هشدارها، دیدگاه یک‌نفر یا دو نفر نیست؛ چراکه در این صورت، منِ مدیر احتمال دارد به خطا بروم. چگونه؟ وقتی که شش نفر از این در وارد می‌شوند و مسأله‌ای را مطرح می‌کنند، تصور می‌کنم این مسأله مهم‌ترین مسأله است؛ درحالی‌که این‌ها شش نفر از 6هزار نفر هستند، ولی چون به شکل متواتر آمده‌اند و این مسائل را مطرح کرده‌اند من تصور می‌کنم الآن مهم‌ترین موضوع است. در رضایت شغلی، ما نظر تک‌تک کارکنان را می‌گیریم، برآیند کلی را بررسی می‌کنیم و وضعیت را از دیدگاه آن‌ها نگاه می‌کنیم. سپس تحلیل‌های خودمان و مصاحبه‌های مدیران را هم کنار رضایت‌سنجی کارکنان می‌گذاریم تا بتوانیم دلایل و معنای داده‌های خامِ حاصل از نظرسنجی را درک کنیم. در این شرایط، ما نگاه دقیق‌تری به موضوع و نقاط مثبت و ضعف کارکنان سازمان خواهیم داشت و می‌توانیم اولویت‌بندی برای حل مسائل را بهتر انجام دهیم.

دیدگاه معاونت منابع انسانی برای سال آینده -سال 96- موضوع تعالی نیروی انسانی است...

 

ادامه دارد

googleplus  Facebook  Twitter  Cloob  Cloob  Cloob
نام‌ :
ایمیل :
نمایش داده نمی‌شود
متن :
 
عضویت در خبرنامه
نام‌ و نام‌خانوادگی:
ایمیل :