پایگاه خبری شرکت ملی صنایع مس ایران
دوشنبه 3 مهر ماه 1396
Monday 25 September 2017
کد مطلب : ‌7029
گفت‌وگو با معاون منابع انسانی شرکت مس (بخش دوم)

ابتدای 1396؛ انتهای 2430 / تلاش برای افزایش بهره‌وری و رضایت‌مندی

مس‌ پرس: «مهدی ابراهیمی» می‌گوید: برای افزایش بهره‌وری باید فارغ از اظهارنظرهای شخصی مبتنی بر سلایق فردی، وضعیت نیروی انسانی شرکت مس را با روش‌های علمی و استاندارد تحلیل کرد تا بهترین راه‌حل‌ها برای ارتقای سطح بهره‌وری نیروی انسانی به‌دست آید.

ابتدای 1396؛ انتهای 2430 / تلاش برای افزایش بهره‌وری و رضایت‌مندی

وی که از حدود یک‌سال‌ونیم پیش، معاونت منابع انسانی شرکت ملی صنایع مس ایران را بر عهده گرفت، در این مدت، با اعتقاد به موضوع تعالی نیروی انسانی، تلاش‌های بسزایی را برای افزایش بهره‌وری نیروی انسانی شرکت مس انجام داده است.
در ادامه، بخش دوم گفت‌وگوی «مس‌پرس» را با «مهدی ابراهیمی» معاون منابع انسانی شرکت مس، درباره پروژه‌های شش‌گانه و تعالی نیروی انسانی بخوانید.

 


ما در شرایط کنونی و برای رفع تبعیض‌ها، در حال انجام اصلاحاتی روی قراردادها هستیم. برخی از موارد، نیاز به تغییر و اصلاح دارند و در برخی دیگر، تبعیضی وجود ندارد و به شفاف‌سازی و و ایجاد این باور نیاز دارد که اختلاف در حقوق، تبعیض نیست، بلکه تفاوت است

  • برای سال آینده و با هدف ارتقای سطح بهره‌وری نیروی انسانی شرکت مس، چه پروژه‌های دیگری طراحی شده است؟

دیدگاه معاونت منابع انسانی برای سال آینده -سال 96- موضوع تعالی نیروی انسانی است. بدین منظور، پروژه‌هایی طراحی شده که در حال انجام اقدامات عملیاتی آن هستیم. هدف این پروژه‌ها این است که نیروی انسانی مس در وضعیت کاملاً مطلوب قرار بگیرد؛ وضعیت مطلوب به این معناست که کارکنان هم رضایت‌مندی داشته باشند و هم بهره‌وری. قطعاً وقتی نیروی انسانی رضایت‌مندی داشته باشد، به سازمانش تعلق ‌خاطر خواهد داشت. وقتی تعلق بالا می‌رود نتایجش در موضوعات کاری منعکس خواهد شد و منجر به بالا رفتن تولید خواهد شد. برای نمونه، در دو موضوعی که من با نمایندگان کارکنان صحبت‌هایی داشتم و مشکلات‌‌شان را شنیدم؛ پس از این‌که مشکلات‌‌ رفع شد، جالب بود که در مراحل بعدی خودشان پیش‌قدم شدند و مسائل دیگری را که مانعی در جهت افزایش بهره‌وری بود مطرح کردند. بنابراین، اگر درست توجه کنیم، اگر رضایت مناسب در خصوص مواردی که منطقی و عقلایی است ایجاد کنیم و با منطق تعاملی بین فرد و سازمان موضوعات را تحلیل کنیم، آن‌وقت خواهید دید که سازمان از پایین‌ترین سطوح به سمت بهره‌وری سوق خواهد یافت؛ یعنی همة افراد نگاه‌شان این خواهد شد که شرکت ملی مس یک کشتی است که قرار است با آن، همه با هم به یک هدف برسیم؛ پس من هم باید کمک کنم که کشتی سالم بماند، نه این‌که منافع فردی بیشتری را ایجاد کنیم و تبدیل به سوراخ‌هایی بشود که همه با هم غرق شویم.
هدف ما این است که این فضا ایجاد شود. بخشی از اقدامات برای تحقق این هدف، فرهنگی است و بخش دیگر هم به‌کارگیری ابزارهای مناسب است که در ابتدای سخنانم به آن اشاره کردم. ما در آن فضای ابزاری، این پروژه‌ها را تعریف کردیم. اولین پروژه، پروژة رضایت‌سنجی بود که مشارکت خوبی هم داشتیم. بیش از 50درصد از کارمندان مشارکت داشتند. با توجه به نوع سازمان ما که بخش زیادی از آن کارگری است و دسترسی به کارکنان برای پر کردن پرسش‌نامه‌ها دشوار است و یا بعضا برخی افراد تمایلی به همکاری ندارند که البته این یک امر طبیعی است که در تمام دنیا نیز اتفاق می‌افتد، مشارکت بیش از 50 درصد آمار قابل توجهی است. این پروژه، دیدگاه مناسبی به ما خواهد داد درباره این‌که دیدگاه پرسنل در زمینة مسائل سازمانی چیست؟
پروژه دومی را که تعریف کردیم، پروژه استراتژی‌های منابع انسانی بود. در آن، این پرسش اساسی مطرح شد که «سازمان ما به کجا می‌خواهد برود؟». در این پروژه، مناسب‌ترین روشی که می‌توانستیم داشته باشیم این بود که از روش طبیعی و مدل SWOT استفاده کنیم. منطق این مدل، شناسایی و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان است. محیط خارجی براساس فرصت‌ها و تهدیدها، و محیط داخلی بر پایه نقاط قوت و ضعف تحلیل می‌شود. این استراتژی سازمانی در حوزه منابع انسانی تعریف شد و برای هرکدام از ماژول‌های منابع انسانی، استراتژی‌های مختلفی تدوین شد که ما با چه راهکاری پیش برویم و نقاط ضعف‌مان را بهینه و اصلاح کنیم تا به نقطه قوت تبدیل شود و بر روی نقاط قوت نیز سرمایه‌گذاری کنیم و به همین ترتیب، بر فرصت‌ها تمرکز کنیم و تهدیدها را به فرصت تبدیل کنیم.

  • بر اساس این پروژه، آیا اکنون مشخص شده است که نقاط ضعف منابع انسانی شرکت مس چیست و باید بر روی چه مسائلی تمرکز کرد؟

در حوزه منابع انسانی، موارد زیادی وجود دارد که باید به آنها توجه شود تا تبدیل به قوت شوند. مثلاً یکی از این موارد، دربارة تفاوت‌های پرداختی است. این موضوع منجر می‌شود به «احساس عدم عدالت رویه‌ای»؛ یعنی افراد احساس می‌کنند عدالتی وجود ندارد. مهم نیست چه میزان دریافت می‌کنند، اما چون در مقایسه با یکدیگر هستند، وجود انواع قراردادها در شرکت باعث می‌شود که کارمندان احساس کنند هنوز حق‌شان داده نشده است.

  • پس به نظر شما احساس عدم عدالت رویه‌ای در واقعیت وجود ندارد و بر مبنای مقایسه به‌وجود می‌آید؟

مقایسه یک امر طبیعی است. براساس نظریه‌های انگیزشی، انسان با «تئوری برابری» هر لحظه در حال مقایسه است؛ مقایسه آنچه به سازمان داده است و آنچه گرفته است؛ مقایسه آنچه خودش داده و گرفته و آنچه دوستش یا همکارش داده و گرفته؛ و مقایسه آنچه خودش داده و گرفته، با فرد دیگری در سازمان مشابه دیگر. این مقایسه‌ها همیشه وجود دارد. اگر بالاتر باشیم احساس خوشایندی خواهیم داشت. اگر مساوی یا پایین‌تر باشیم احساس خوشایندی نخواهیم داشت و احساس می‌کنیم که سازمان رفتار عادلانه با ما نداشته است. و این، یک موضوع طبیعی است. نمی‌‌توان گفت این احساس درست یا نادرست است، ولی ناگزیر افرادی این مقایسه را خواهند کرد و چنین احساسی را خواهند داشت. برای رهایی از این احساس، باید شفاف‌سازی انجام شود. باید مشخص شود که اگر به شما n ریال پرداخت شد، چرا شما این مبلغ را گرفتید؟ دلیلش چیست؟ اگر فلان همکار مبلغ دیگری می‌گیرد، به چه دلیل است؟ برای برطرف شدن این حس ناخوشایند، تفاوت‌های موجود باید شفاف شود و افراد این باور را پیدا کنند که چنین تفاوت‌هایی مبنای منطقی دارد.
فرد باید این باور را داشته باشد که چنین تفاوت‌هایی عادلانه است. عدالت به معنای مساوات نیست؛ در این‌باره باید دقت کرد. عدالت به این معنی نیست که مثلاً حقوق منِ کارشناس، برابر با یک کارشناس‌ارشد باشد. آن کارشناس‌ارشد به‌اندازه ویژگی های شغلی و شخصی‌اش باید دریافت کند من هم به اندازه ویژگی‌‌های شغلی و شخصی‌ام. تفاوت باید وجود داشته باشد، ولی تبعیض خیر. تفاوت مفهوم درستی است؛ چراکه خداوند خودش می‌گوید ما شما را متفاوت آفریدیم تا بهتر بازشناسی شوید. این، یک موضوع طبیعی است ولی اگر تبعیضی وجود داشته باشد باید تبعیض را از بین ببریم.
در شرکت مس، به دلایل مختلف، قراردادها به شکل‌های مختلفی بوده است. ما در شرایط کنونی و برای رفع تبعیض‌ها، در حال انجام اصلاحاتی روی قراردادها هستیم. برخی از موارد، نیاز به تغییر و اصلاح دارند و در برخی دیگر از موارد، تبعیضی وجود ندارد و به شفاف‌سازی و ایجاد این باور نیاز دارد که اختلاف در حقوق و شرایط، تبعیض نیست بلکه تفاوت است؛ چون این دو فاصلة اندکی دارند. شفاف‌سازی کمک می‌کند که من دقیقاً ببینم یک موضوع در منطقه تبعیض قرار گرفته یا در منطقه تفاوت. اگر در منطقه تفاوت است، اعتراضی بر آن نیست ولی اگر در منطقه تبعیض است یقیناً به آن اعتراض می‌شود.

  • در همایش راهبران مس منطقه کرمان، جنابعالی از رفع موارد تبعیضی و یک‌دست کردن قراردادهای کارمندان سخن گفتید. آیا یک‌دست کردن قراردادها بر همین پایه و اساس انجام خواهد شد؟

در سازمان‌هایی مثل شرکت مس، نظام پرداخت، نظامی است که براساس قوانین و مقررات شکل گرفته و مبتنی بر قانون است. وقتی پرداخت‌های شما براساس طرح طبقه‌بندیِ مصوب اداره کار، که عالی‌ترین مرجع قانونی در این حوزه است، باشد یعنی پرداخت‌های شما قانونی است و اگر پرداخت‌های شما با آنچه که در دستورالعمل‌ها و قوانین اداره کار پیش‌بینی شده، هم‌خوانی نداشته باشد مشکل ایجاد خواهد شد. پس ما قاعدتاً به دنبال این هستیم که بتوانیم این فضای مناسب را برای پرداخت‌ها یا هماهنگ‌سازی یا همانندسازی قراردادها به‌وجود بیاوریم.
سه دسته نیرو در شرکت وجود دارد؛ یک دسته نیروهای شرکتی که از قدیم بوده‌اند و کار می‌کنند. دسته دوم، نیروهای تأمین نیرو یا همان 2430 هستند و دسته سوم، نیروهای پیمانکاری. نیروهای 2430 همان نیروهای شرکتی هستند و با عنوان تأمین نیرو، تمهیداتی هم از سال‌ها قبل برای تبدیل وضعیت‌شان انجام شد. امسال برآوردمان این بود که مسیر تبدیل وضعیت اگر سریع‌تر طی شود، ما با افزایش رضایت‌مندی و افزایش بهره‌وری، هزینه‌های تبدیل وضعیت را جبران خواهیم کرد. با نمایند‌گان کارکنان هم جلسات بسیار زیادی داشتیم و همه این درخواست را داشتند که اصلاحات زودتر صورت بگیرد تا تمام هم‌وغم افراد برای افزایش بهره‌وری گذاشته شود و هدف افزایش میانگین تولید به 30 تن به‌ازای هر نفر محقق شود. نمایندگان کارگری از طرف این گروه بزرگ تعهد دادند که حتماً این کار را انجام دهند و ما هم از سوی دیگر قول دادیم که این کار سریع‌تر انجام شود. الحمدلله هیأت‌مدیره محترم با ما همراهی کرد و کلیات طرح را پذیرفت. جزئیات و روش اجرایی هم، به‌زودی ارائه می‌شود و مسیر هموار خواهد شد. اگر همه برنامه‌ها درست پیش برود و مشکلی پیش نیاید، بعید می‌دانم در ابتدای سال 1396 موضوع قرارداد 2430 را در شرکت مس داشته باشیم. این، اولین گام است که وضعیت تفاوت قراردادها تا حدودی اصلاح شود.
موضوع بعدی، نیروهای پیمانکاری هستند. نیروهای پیمانکاری درحقیقت قراردادهای مختلف دارند که این موضوع از ابتدای سال با بخش قراردادها هم مطرح شده که با این دیدگاه قرارداد جدید منعقد کنند ببندند که پرداخت‌های نیروی انسانی هم‌تراز، در شرکت‌های مختلف یکسان باشد. کار دیگری که ما در حال پیگیری آن هستیم و شرکت‌های زیرمجموعه سرمایه‌گذاری هم آن را عملیاتی می‌کنند، این است که تمام شرکت‌ها از یک نظام طرح طبقه‌بندی مشاغل مشابه برخوردار باشند. البته مسئولیت این کار، در حوزه کاری من نیست. ما بیشتر مشاوره می‌دهیم و نظارت می‌کنیم و مسئولیت آن با شرکت‌های مربوطه است و اگر در این زمینه کمک‌هایی هم از ما بخواهند، انجام خواهیم داد.

ادامه دارد


 

+گفت‌وگو با دکتر «مهدی ابراهیمی» معاون منابع انسانی شرکت مس (بخش اول)/ پروژه‌های شش‌گانه؛ ابزارهایی برای تحقق تعالی نیروی انسانی

googleplus  Facebook  Twitter  Cloob  Cloob  Cloob
نام‌ :
ایمیل :
نمایش داده نمی‌شود
متن :
 
عضویت در خبرنامه
نام‌ و نام‌خانوادگی:
ایمیل :